У мене була фантастична розмова з Прашантом. Ми глибоко занурюємося в мою подорож, від виходу з McKinsey у 23 роки до переслідування моєї підприємницької мрії, до стратегії “спагеті на стіні” запуску OLX у понад 100 країнах одночасно.

Я відверто розповідаю про те, як майже збанкрутував, позичав гроші на кредитних картках, щоб виплатити зарплату, і про стійкість, яка знадобилася, щоб побудувати компанію з доходом у 200 мільйонів доларів.

Ви також почуєте невідому історію про те, як я намагався купити домен “Alibaba.com” у тоді ще невідомого Джека Ма, і про розпізнавання шаблонів, яке дозволило мені стати раннім інвестором у майбутніх гігантів, таких як Alibaba, Vinted і Flexport.

Ми говоримо про:

• Чому я залишив престижну роботу в McKinsey, щоб стати засновником.
• Високоризикову стратегію, яка зробила OLX глобальним феноменом.
• Уроки, отримані після того, як майже все втратив і повернувся сильнішим.
• Ключові риси, які відрізняють успішні компанії від тих, що зазнають невдачі.
• Мій суперечливий погляд на поточну бульбашку ШІ і де лежать реальні можливості.
• Майбутнє маркетплейсів і наступні трильйонні можливості.

За бажанням ви можете прослухати епізод у вбудованому плеєрі подкастів.

Окрім вищезгаданого відео на YouTube та вбудованого плеєра подкастів, ви також можете слухати подкаст на iTunes та Spotify.

Часові мітки:

(00:00) – вступ

(03:02) – Шлях від McKinsey до підприємця

(04:48) – Стратегія глобальної експансії OLX та вибір ринку

(07:33) – Підхід до залучення коштів та підтримка венчурного капіталу для OLX

(09:44) – Розвиток Zingy до доходу в 200 млн доларів після майже банкрутства

(11:16) – Бутстреппінг Zingy з невеликими поступовими вливаннями

(12:32) – Перехід від оператора до інвестора

(14:16) – Названий Forbes №1 ангельським інвестором

(16:11) – Фреймворк для оцінки можливостей маркетплейсів

(17:32) – Розпізнавання шаблонів в успішних і невдалих компаніях

(19:09) – Поточні ринкові умови та оцінки маркетплейсів

(22:30) – Як ШІ змінює поведінку покупців на маркетплейсах

(24:42) – Чому B2B маркетплейси зараз привабливі

(26:18) – Вплив ШІ на захищеність маркетплейсів та мережеві ефекти

(27:41) – Історії ранніх інвестицій в Alibaba, Airbnb та Flexport

(29:58) – Тенденції транскордонних маркетплейсів та живої комерції

(32:27) – Міжнародний арбітраж та інновації бізнес-моделей

(34:10) – Вирішення проблеми курки та яйця в маркетплейсах

(36:00) – Ставки в маркетплейсах від ранніх до зрілих стадій

(39:12) – Монополії маркетплейсів та цінова влада

(41:06) – Оцінка Zomato та наслідки для публічного ринку

(45:45) – Найбільші перешкоди для засновників маркетплейсів сьогодні

(46:35) – Суперечлива думка: Інвестування в маркетплейси, а не в ШІ

(48:08) – Швидкий вогонь: Інвестиційні сектори, етапи та розміри чеків

(49:26) – Як зв’язатися з Фабрісом та заключні зауваження

Транскрипт

Фабріс Грінда: Я виріс з нуля до двохсот мільйонів за чотири роки. Прибутковий, без підтримки венчурного капіталу. Тому що в 2001, 2002 роках я благав і принижувався перед венчурними капіталістами, будь ласка, дайте мені гроші, я помираю. Я вклав усе до останньої копійки. Я позичив сто тисяч на свою кредитну картку. Я пропустив виплату зарплати 27 разів. Але в 2001 році жоден венчурний капіталіст не хотів інвестувати в технологічну подію.

Прашант Чоубей: OLX став глобальним гігантом класифайдів з понад 350 мільйонами користувачів у більш ніж 30 країнах. Розкажіть нам про стратегію “спагеті на стіні”, запуск у понад 100 країнах одночасно.

Фабріс Грінда: Ми не знали, де це спрацює. Тому ми подумали: знаєте що? Ідея працює добре. Її легко реалізувати.

Чому б нам не запустити її в 100 країнах? Ми витратили 50 тисяч у 100 країнах.

Прашант Чоубей: Інвестувавши на ранніх етапах у компанії, як Alibaba, Airbnb та Flexport, які зараз є величезними компаніями, що ви побачили в них, чого інші не помітили на тих ранніх етапах? Ну!

Привіт усім, це Прашант, і я буду вашим ведучим подкасту VC10X.

І сьогодні у нас дуже особливий гість, Фабріс Грінда. Фабріс – легендарний підприємець і один з найуспішніших ангельських інвесторів у світі. Фабріс є засновником OLX. Глобального гіганта класифайдів з понад 350 мільйонами користувачів. Він також побудував свою першу компанію Zingy до доходу понад 200 мільйонів доларів після того, як майже збанкрутував.

Як інвестор, він був названий Forbes номером один ангельським інвестором у світі. Він був раннім інвестором таких гігантів, як Alibaba, Airbnb та Flexport, і має понад 350 виходів зі свого портфеля. У цьому епізоді ми глибоко занурюємося в його неймовірну подорож. Ми почуємо про те, як він пішов з McKinsey у 23 роки, щоб стати серійним підприємцем.

Він розповість нам про божевільну стратегію “спагеті на стіні”, яку він використовував для запуску OLX у понад 100 країнах одночасно. Ми також почуємо дивовижну історію про те, як він намагався купити домен Alibaba.com у Джека Ма, коли його ще ніхто не знав. Тож, не гаючи часу, давайте одразу перейдемо до справи.

Цей епізод спонсорується моїм власним агентством подкастингу під назвою Podcast NX, де я допомагаю венчурним капіталістам, керуючим активами, розподільникам та сімейним офісам започаткувати власний подкаст та побудувати сильний бренд.

Podcast NX розроблений таким чином, щоб добре працювати з напруженим графіком інвесторів, де ми займаємося кожним аспектом виробництва подкастів, щоб ви могли зосередитися на інвестуванні. Якщо ви хочете побудувати сильний інвесторський бренд, запуск подкасту має бути у верхній частині вашого списку пріоритетів. Це єдина форма маркетингу, де ви можете продемонструвати свою сильну мережу, іншими словами, доступ до обмежених партнерів та засновників, і далі розвивати цю мережу. І всупереч тому, що більшість людей чують, все ще дуже рано починати подкаст. У цьому світі є принаймні в 10 разів більше інформаційних бюлетенів і в 1000 разів більше блогів, ніж подкастів. Ви можете дізнатися більше про наші послуги подкастингу на podcast10x.com.

Я обов’язково додам посилання в опис нижче. Насолоджуйтесь цим епізодом.

Прашант Чоубей: Привіт, Фабріс, дуже приємно бачити тебе на VC10x, як ти?

Фабріс Грінда: У мене все дуже добре. Дякую, що запросили мене.

Прашант Чоубей: Так, приємно мати тебе тут. Для початку, чи можемо ми спочатку почути про твій дивовижний шлях від засновника до інвестора?

Що спонукало тебе залишити McKinsey у 23 роки і стати підприємцем, причому дуже успішним? І як ті ранні консалтингові дні допомогли тобі в подорожі засновника після цього? Давай почнемо з цього.

Фабріс Грінда: Я, мабуть, трохи нетрадиційний, тому що я пішов у McKinsey, знаючи, що хочу бути технологічним засновником.

Насправді, я пішов до коледжу, знаючи, що хочу бути технологічним засновником. Але сталося так, що я пішов до Прінстона, закінчив свій клас, але я закінчив навчання. Мені був 21 рік. І я хотів бути технологічним засновником, але я сором’язливий. Я інтроверт. Я ніколи нікого не керував. Я справді не знаю бізнесу.

Давай підемо в McKinsey. Це як бізнес-школа, тільки тобі платять. І я пішов туди на два роки, вивчив все, що мав вивчити. А потім, добре, я вивчив те, що мені потрібно було вивчити. Я міг написати презентацію і розповісти історію, я став кращим в усному та письмовому спілкуванні, в публічних виступах.

Тепер давай будувати стартап. І для мене було очевидно, що настав час піти і настав час будувати стартапи, що я і мав робити в будь-якому випадку.

Прашант Чоубей: Абсолютно. Це досить цікаво. Отже, ти з самого початку знав, що хочеш бути засновником стартапу, правильно?

Фабріс Грінда: Ну, я знав це, коли мені було 10, правильно? Коли мені було 10, я отримав свій перший ПК в 1984 році. Це був компактний 8088. І я стежив за життям Білла Гейтса та Стіва Джобса. І очевидно, я хотів піти їхніми стопами. І я був у Франції. І я пішов до найкращої школи з друзями, і вони питали, ким ти хочеш бути, коли виростеш?

А я відповідав, що хочу бути технологічним засновником, як мої кумири. Вони питали: що? Ви б зрадили ідеали французької соціалістичної революції. Тому я розсміявся. Вони не жартували. Я подумав, добре, американська мрія. Ось я йду. І тому я поїхав у 17 років до Прінстона і ніколи не оглядався назад.

Прашант Чоубей: Вау, це неймовірна історія, і OLX – велике досягнення у твоєму резюме. OLX став глобальним гігантом оголошень з понад 350 мільйонами користувачів у більш ніж 30 країнах. Розкажи нам про стратегію “спагеті на стіні”, запуск одночасно у понад 100 країнах. Які були ключові уроки з ринків, що зазнали невдачі, порівняно з тими, що досягли успіху?

Так, у 2005 році я поїхав побачитися з Кремом, насамперед, у США, і я такий: “Гей, Craigslist чудовий. Він надає суспільну послугу людству, але міг би бути кращим. Ви повинні модерувати контент. У вас не повинно бути спаму, шахрайства, проституції. І до речі, основна цільова аудиторія для цього – жінки.

Вони є основними особами, що приймають рішення щодо всіх домашніх покупок, правильно? Вони обирають будинок, в якому ви живете, няню, яку ви наймаєте, автомобіль, який ви купуєте. Тому вам потрібно створити сайт, дружній до жінок. Ви – повна протилежність цьому, але йому було байдуже. Він не хотів, щоб я, і я сказав, що зроблю це безкоштовно, до речі.

Я сказав, дозволь мені керувати цим безкоштовно. Він не хотів дозволити мені це зробити, давай створимо, дозволь мені подивитися, чи зможу я побудувати кращу версію Craigslist. Тепер проблема з маркетплейсами, звісно, те, що мені подобається, це те, що у них є так звані мережеві ефекти. Чим більше покупців, тим більше продавців, і більше продавців означає більше покупців.

І якщо хтось вже має цю мережу, якщо я обираю Craigslist, зламати це дуже, дуже важко. І тому ми не знали, де це спрацює. Тож ми подумали: “Ідея працює добре, її легко реалізувати. Чому б не запустити її в сотні країн?” Ми витратили 50 тисяч на сто країн у довгому хвості SEM, BMW X3 червоний, Делі чи Мумбаї, 30 000 миль, тож ми платили пенні за клік.

І ми звертаємося до людей, які мають оголошення, щоб побачити, чи вони розмістять їх. А потім ми дивимося, чи можемо ми зіставити попит і пропозицію, і це дійсно спрацювало у двох країнах, якими були Пакистан і Португалія, і це дуже добре спрацювало, але трохи втратило світ в Індії та Бразилії. Тож ми перейшли зі ста країн до чотирьох.

А потім ми стали дуже великими в цих чотирьох, а потім почали використовувати прибутки, особливо з Бразилії, і потім розширилися зі ста чотирьох назад до тридцяти. Тепер, щоб відповісти на питання, чому ці спрацювали, коли інші ні, я думаю, це комбінація відсутності діючих гравців, тобто не було великих усталених сайтів оголошень, які були б великими.

Можливість купувати дешеву рекламу. Тож не так багато конкуренції в купівлі реклами на Google та Facebook на той час. І, чесно кажучи, удача. І тому, знаєте, чому Португалія стала такою великою, не дуже зрозуміло. Я думаю, можливо, у нас був такий культурний дух часу, супер круто. Люди почали користуватися цим, і воно злетіло, але як тільки ми бачили, що щось працює, ми подвоювали зусилля і продовжували.

Так, звичайно. Це досить цікаво. І це не дуже загальна стратегія, якої дотримуються засновники. Добре, ми запустимося на кількох ринках одночасно, а потім подивимося, які з них працюють, і тоді заглибимося в ці ринки. Це не та стратегія, якої зазвичай дотримуються. Це було твоє рішення зробити це.

І чи була у тебе підтримка венчурного капіталу в той час, коли ти запускався в усіх цих країнах і тестував це?

Фабріс Грінда: Я залучив 10 мільйонів венчурного капіталу. Але ось що сталося: моя попередня компанія, Zingy. Я виріс з нуля до 200 мільйонів за чотири роки, тож це було 1 5 5200 прибутково без підтримки венчурного капіталу.

Скажімо, 2001, 2002. Я благав і принижувався перед венчурними капіталістами, будь ласка, дайте мені гроші. Я вмираю. Я вклав усе до останньої копійки. Я позичив сто тисяч на свою кредитну картку. Я пропустив виплату зарплати 27 разів. Але в 2001 році жоден венчурний капіталіст не хотів інвестувати в технології, інтернет був мертвий. Але врешті-решт, коли ми стали прибутковими, кожен венчурний капіталіст сказав: “Я хочу інвестувати”.

І тому я не хотів інвестувати, бо мені більше не потрібні були гроші. Я був такий: “Де ви були три роки тому?” І врешті-решт я продав компанію, і це був дуже гарний вихід. І тому всі венчурні капіталісти, які пропустили інвестування, були такі: “Що б ти не робив далі, я підтримаю тебе”. І тому ми залучили 10 мільйонів при оцінці в 28 мільйонів на основі PowerPoint.

при запуску OLX, і тому 100 країн, до речі, помножені на 50 тисяч, це 5 мільйонів, правильно? І тому у мене було 5 мільйонів, щоб провести тести, щоб побачити, де це спрацює. І причина, чому це інша стратегія, яку я використовував, але вона спрацювала тут, полягає в тому, що для оголошень дійсно потрібно зіставляти попит і пропозицію, але ми насправді не займаємося платежами, доставкою та логістикою тощо.

Тому насправді в певному сенсі легше вийти на глобальний рівень. Facebook досить легко вийти на глобальний рівень, тому що це та сама платформа скрізь на кожній мові, або Instagram, або TikTok, або що завгодно. І це не так, якщо ви хочете побудувати Uber, вам потрібно, або Ola, або що завгодно, або якщо ви хочете побудувати Zomato, вам потрібна місцева доставка, місцеві ресторани.

Я маю на увазі, тоді вам потрібна дуже локальна команда. Ви не можете побудувати це в сотні країн. Тому це залежить від ідеї, яка у вас була, але так, у мене були гроші венчурного капіталу. Я створив FOMO, і тому у мене було 10 мільйонів підтримки венчурного капіталу.

Прашант Чоубей: Абсолютно, і Zingy – це ще одна дуже цікава історія, яку ми повинні висвітлити, правильно? Отже, після того, як ти майже збанкрутував з першим стартапом, ти побудував Zingy до більш ніж 200 мільйонів доларів доходу і продав його за 80 мільйонів доларів готівкою, правильно?

Що тримало тебе на плаву під час найтемнішої фази цієї подорожі і як ти радиш засновникам сьогодні, які балансують на межі виживання своїх стартапів?

Фабріс Грінда: У певному сенсі, є приказка французькою, яка говорить, що не можна поголити яйце. Мені не було чого втрачати. Сто відсотків мого капіталу було в компанії.

На нас подавали в суд ліворуч і праворуч звукозаписуючі компанії. Я кажу: “Знаєш що? Вам коштує більше грошей закрити мене, ніж дозволити мені працювати. І до речі, я можу заробити вам гроші. Я також будую щось, правильно? Я не роблю жодну з цих речей, щоб заробити гроші.

Я роблю ці речі, тому що мені подобається будувати, це мій спосіб виразити свою креативність. Я думаю, що все це гра. Я думаю, що життя – це гра, і я думаю, що створення стартапу – це гра, і це гра, в яку я люблю грати. І поки я відчував, що гра варта того, щоб грати. Варто було продовжувати, навіть якщо ми пропускали зарплату, навіть якщо у нас закінчилися гроші тощо.

Я міг бачити потенціал тут, правильно? Це багатомільярдна категорія в інших країнах. Є багато причин, чому я думав, що це буде великим. Якщо ми добре виконаємо, є моменти, коли потрібно припинити грати в гру, правильно? Якщо всесвіт говорить вам, що це не працює, немає відповідності продукту ринку.

Ви не доберетеся туди, що б ви не робили, тоді, звичайно, ви хочете рухатися далі і піти грати в іншу гру.

Прашант Чоубей: Абсолютно. Отже, ти кажеш, що Zingy був самофінансованим весь шлях до більш ніж 200 мільйонів доларів доходу, правильно?

Фабріс Грінда: Я дійсно залучив 1,4 мільйона, але я залучав їх по 10 тисяч доларів за раз, я зустрічався з кимось, хто, будь ласка, слідував за стартапом, я краще отримаю 10 тисяч тут, 10 тисяч там, виплачу зарплату, потім я не знаходив гроші, пропускав зарплату, знаходив ще 20 тисяч, виплачував зарплату і так далі.

Отже, це було, це було, я дійсно залучив 1,4 мільйона, але це був найскладніший збір коштів у моєму житті, тому що все було по 5 тисяч доларів за раз.

Прашант Чоубей: Зрозуміло. І на якій стадії це було, на дуже ранній стадії Zingy, коли ти залучав це, чи пізніше?

Фабріс Грінда: Ну, потроху спочатку я вклав кожен останній пенні, який у мене був, у компанію.

Отже, у мене було 700 тисяч плюс 100 балансу на моїй кредитній картці. Тож спочатку я вклав 800 тисяч, потім я почав залучати і знову, поки, знаєте, поки у мене не закінчилися гроші, по суті.

Прашант Чоубей: Добре. А потім в якийсь момент ти просто перестав залучати кошти для свого бізнесу.

Фабріс Грінда: Ну, в якийсь момент ти стаєш прибутковим. Бути прибутковим – це чудово.

Ти господар своєї долі, правда? Як усі ці засновники, що оголошують: «Я щойно залучив сто мільйонів при оцінці в 500 мільйонів». Тобто, це его говорить. Це тобі нічого не дає. Це монопольні гроші. Те, що ти хочеш – це справжні гроші, на які можна купити каву.

Але в тебе монопольні гроші. Чи можна на них купити каву, машину чи будинок?

Прашант Чоубей: Так, безумовно. Сталася Zingy. А потім OLX, я б сказав, два успіхи. Гаразд. А потім ти став інвестором, заснував FJ Labs, яка сьогодні досить успішна. І ти став, так би мовити, найбільш затребуваним інвестором у маркетплейси, правильно?

То розкажи нам про цей інвестиційний шлях, як він почався, які були перші інвестиції? Я знаю, що у твоєму портфоліо є й великі імена, але хотілося б почути про це від тебе.

Фабріс Грінда: Так. Отже, мій інвестиційний шлях почався набагато раніше. Коли я створив свій перший стартап ще в 1998 році, який був eBay Франції, він називався Aucland.

Я був дуже помітним генеральним директором інтернет-компанії, орієнтованої на споживачів. Тому багато інших засновників почали звертатися і казати: «Гей, чи не міг би ти допомогти, чи не міг би ти інвестувати?» І тому я довго і наполегливо думав, чи варто мені бути ангельським інвестором паралельно з роботою генеральним директором? Адже це відволікає від мого основного мандату як генерального директора Fabrice. Але зрештою я сформулював або аргументував для себе: гаразд, якщо я можу сформулювати засвоєні уроки для інших, це робить мене кращим засновником.

Якщо я можу тримати руку на пульсі ринку, це робить мене кращим засновником. Тому, доки це не надто відволікає. Тому, якщо я можу вирішити за годину, інвестувати чи ні, тоді все гаразд, давайте зробимо це. І тому я почав ангельське інвестування ще в 1998 році, на самому початку свого підприємницького шляху.

І тому до 2013 року, коли я залишив OLX, я вже зробив 170 інвестицій. У мене вже були десятки виходів. Це вже дуже добре працювало. Я вже інвестував в Alibaba. Я вже інвестував в Barberal. Я вже інвестував в Delivery Hero. Я вже став дуже успішним ангельським інвестором. Тому продовжувати це робити, просто з більшою майстерністю, було дуже природно.

Прашант Чоубей: Безумовно. І, до речі, Forbes в якийсь момент назвав тебе ангельським інвестором номер один у світі, правильно? То як ти думаєш, яка основна різниця між успішним оператором і успішним інвестором? Які навички, на твою думку, можна перенести з ролі засновника в роль інвестора?

Фабріс Грінда: Ну, перше – я не приєднався до венчурної компанії, щоб моя угода була безпечнішою, правильно? Тому в певному сенсі я будую стартап, це те саме – визначаю стратегію, визначаю культуру, наймаю людей, залучаю капітал від обмежених партнерів, що не дуже відрізняється від залучення грошей від венчурних капіталістів. Тому багато навичок з побудови фірми можна перенести.

Звісно, робота інша. Це судження. І хороша новина в тому, що у мене вже були тисячі спроб інвестування до того, як я створив венчурну фірму. Тому це було неповторно, і не кожен оператор є хорошим інвестором. І не кожен інвестор був хорошим оператором, але в моєму випадку я займався обома справами з самого початку, і це прийшло до мене досить природно.

Тепер, в середньому, я б сказав, що я віддаю перевагу бути оператором, ніж інвестором. Просто важко виправдати альтернативні витрати часу, враховуючи, що я вже дуже успішний. Ідея повинна мати потенціал бути величезною, щоб просто знайти мій час. І я вважаю, що є багато важелів у роботі з багатьма засновниками.

Я можу принести багато того, чого я навчився. Вони виконують важку роботу, а я можу спробувати відобразити їхню траєкторію і допомогти їм залучити кошти та стратегічно, будучи радником. І тому в певному сенсі я торкаюся набагато більшої кількості людей і набагато більш розсіяним способом, ніж коли я був безпосереднім засновником, але це відчувається в певному сенсі більш масштабованим і також досить сумісним з моєю інтелектуальною цікавістю. Мене цікавить вирішення проблем світу. І це не одна проблема, як зміна клімату – це не одна проблема. Це тисячі проблем. Нерівність можливостей – це не одна проблема. Це тисячі проблем. І тисячі засновників намагаються відстежити підніші цього.

І мені подобається бути залученим до вирішення всіх проблем світу.

Прашант Чоубей: Безумовно. І маркетплейси – це, певною мірою, твоя сильна сторона, твоя експертиза, правильно? То яка твоя конкретна система оцінки можливостей маркетплейсів і як вона еволюціонувала?

Фабріс Грінда: Є чотири речі, на які я дивлюся при інвестуванні, особливо коли ми розглядаємо інвестиції в стартапи.

Перше – це команда, кожен венчурний капіталіст каже, що інвестує тільки в надзвичайних людей. Для мене надзвичайні люди – це ті, хто є одночасно візіонером, красномовним продавцем, але також знає, як виконувати. Тому діаграма Венна перетину людей, які знають, як виконувати, і є візіонерами-продавцями. Друге: чи подобається мені бізнес?

Тепер, чи подобається мені бізнес як комбінація загального адресного розміру ринку та економіки одиниці? Як швидко ви окупаєте на основі маржі внеску ваші повністю завантажені витрати на придбання клієнтів? Яке ваше співвідношення LTV до CAC після 18 місяців, 36 місяців і так далі. І там. Досить добре. У мене є досить хороше відчуття того, які типи метрик я шукаю з точки зору зростання GMV на різних етапах, ефективної ставки, маржі тощо.

Чесно кажучи, це варіюється залежно від галузі, але, очевидно, у нас є всі метрики, які ми шукаємо. Насправді, я опублікував їх у своєму блозі. Номер три – чи є оцінка розумною? Я думаю, це дешево. Це не зовсім розумно з огляду на тягу, команду, можливості. І потім номер чотири, чи подобається мені теза, яка відповідає моєму баченню того, куди рухається майбутнє світу з точки зору майбутнього мобільності, майбутнього їжі, майбутнього нерухомості і так далі, і тому подібне?

Прашант Чоубей: Так, безумовно. І з більш ніж 355 виходами з вашого портфоліо та 39-відсотковою IRR, чи можете ви поділитися деякими розпізнаваними шаблонами щодо того, що відрізняє компанії, які досягають значних виходів, від тих, які цього не роблять?

Фабріс Грінда: Отже, компанії зазнають невдачі з кількох причин. Номер один причина, чому вони зазнають невдачі, – це те, що вони не знаходять відповідності продукту ринку.

Тому ідея, або вони знаходять відповідність продукту ринку, яка триває лише певний час, а потім більше не масштабується. І тому, можливо, у вас був канал залучення клієнтів, який працював до 10 мільйонів або 100 мільйонів, але він не продовжує працювати. І тому ви не можете масштабуватися з прибутковою економікою одиниці, це причина номер один, ви не знаходите прибутковість продукту

Причина номер два, якщо у вас є співзасновник, ви з більшою ймовірністю досягнете успіху. Але якщо ви сваритеся зі своїм співзасновником, ви зазнаєте невдачі. І потім номер три, залучення занадто великої суми грошей за занадто високою ціною, правильно? Особливо перший засновник сайту, ви спокушаєтесь взяти найвищу оцінку, залучити найбільший капітал.

Але якщо ви залучаєте занадто багато капіталу і не зростаєте до оцінки, тому що ви не хочете робити анти-розмивання, ви не хочете робити, Дан ран. Це вб’є компанію. І тому вісім з людей, які уникають цього, очевидно, знаходять відповідність продукту ринку. Вони в порядку зі своїми співзасновниками і вони залучають правильну суму грошей на правильних умовах, що дозволяє їм продовжувати масштабуватися в категоріях, які достатньо великі з хорошою економікою одиниці, що вони досягають цього.

Тепер є елемент удачі, ви ніколи не знаєте заздалегідь, чи ідея, яку ви маєте, виявиться набагато більшою, ніж ви думаєте, правильно? Airbnb були надувними матрацами в вітальнях людей. Це звучало як маленька ідея, але вони її підкоригували, і вона стала набагато більшою ідеєю.

Прашант Чоубей: Безумовно. І я знаю, що FJ Labs регулярно публікує власні звіти про стан ринку тощо. То чи можеш ти розповісти, як ви зараз оцінюєте ринок маркетплейсів? Як інвестор, як ти дивишся на зростання чи падіння оцінок? Наскільки легко зараз створювати маркетплейс і які виклики ти бачиш?

Фабріс Грінда: Ніколи ще не було так легко створювати маркетплейс, як зараз. У нас є доступні інструменти з низьким кодом, без коду, зі штучним інтелектом. Легше все: створювати стек, залучати клієнтів, інтегрувати ШІ для перекладу оголошень, автоматично створювати оголошення з фото, заголовком, описом, категорією, пропонувати ціну.

Отже, сьогодні з маркетплейсами можна робити багато цікавих речей. І ще багато маркетплейсів треба створити. Звісно, якщо говорити про споживчий сектор, багато вже зроблено. У вас є Flipkart, Zomato, Ola, Airbnb. Але якщо говорити про B2B сектор, там зроблено дуже мало, правда?

Якщо ви хочете купити нафтохімічну продукцію, немає сайту, де можна побачити список доступних товарів. Немає зв’язку з заводом, щоб зрозуміти затримки виробництва та виробничі потужності. Немає онлайн-замовлень, онлайн-оплати. Немає відстеження замовлення. Немає фінансування.

І це відбувається в кожній галузі та вертикалі. Так само, якщо подумати про всі малі підприємства та бодеги, все ще ведеться на папері, ніхто насправді не автоматизував це. Є величезні можливості для маркетплейсів у B2B, як для великих підприємств, так і для малого бізнесу.

Тепер щодо трендів. Зараз у венчурному бізнесі все крутиться навколо ШІ. Всі венчурні капіталісти, як лемінги, хочуть інвестувати тільки в ШІ. Думаю, 75 відсотків інвестицій за першу половину року пішли в ШІ, 95 відсотків партії YC – це ШІ, все крутиться навколо ШІ. І зараз явно надувається бульбашка ШІ.

ШІ змінить світ більш значуще, ніж ми очікуємо, але це займе набагато більше часу, ніж люди думають. І буде багато мертвих компаній на цьому шляху, бо занадто багато людей роблять одне й те саме і залучають гроші за завищеними цінами. В результаті маркетплейси зараз трохи в тіні, оцінки дуже розумні.

Вони повернулися приблизно до рівня 2019 року. Але цікаво те, що я вважаю маркетплейси розумнішим способом гри, розумієш? Ти можеш інвестувати в одну з LLM-моделей, і тоді ти будеш битися в грі королів, де потрібні сотні мільйонів капіталу, і навіть ранні переможці, як Lovable чи Cursor, можуть не стати довгостроковими переможцями, коли GPT почне випускати інструменти розробки, а GitHub має Co-pilot.

Тому я думаю, там буде багато мертвих тіл, але уяви, що ти інвестуєш у маркетплейс, а потім використовуєш ШІ, щоб зробити його значно ефективнішим. Ти покращуєш процес створення оголошень. Ти покращуєш систему обслуговування клієнтів. Ти покращуєш процес покупки. Я думаю, що прикладний ШІ, ймовірно, кращий спосіб гри, і ти граєш за більш розумними оцінками.

Але як засновнику, зараз важче залучати кошти в маркетплейси, особливо B2B, ніж у ШІ. І в результаті тобі потрібно залучити достатньо грошей, щоб дійти до наступного етапу, а оцінки більш розумні, що також означає, що ти менш імовірно зазнаєш невдачі через те, що не виріс до своєї оцінки.

Прашант Чоубей: Безумовно. Це досить цікаво. А як ти думаєш, чи будуть маркетплейси також еволюціонувати з приходом ШІ, адже зараз змінюється і поведінка покупців? Раніше вони йшли безпосередньо на згадані маркетплейси. Ти згадував Flipkart чи Amazon, вони йшли туди, шукали те, що хотіли, і купували.

Але тепер що відбувається: вони спочатку шукають в LLM-моделях, який бренд буде найкращим і що відповідає їхнім…

Фабріс Грінда: Насправді, це не так, те, що ти щойно сказав.

Прашант Чоубей: Добре.

Фабріс Грінда: Є три моделі поведінки покупців на маркетплейсах. Перша: якщо ти точно знаєш, що шукаєш, ти просто йдеш у Google. Якщо ти заходиш на Flipkart чи Amazon і просто вводиш це, бум, ти отримуєш результат.

Немає причин використовувати LLM у цьому випадку. І багато людей іноді точно знають, що шукають. Це одна велика категорія пошуку. Друга: багато людей займаються браузингом як розвагою. Якщо ти заходиш на OLX, ти зазвичай не знаєш, що шукаєш. Ти просто переглядаєш оголошення.

Це як віконний шопінг, і іноді ти знаходиш щось і купуєш. LLM тут не грають ролі, бо нема чого робити ефективнішим. Тепер LLM грають роль у обдуманих покупках. О, я переїжджаю до Делі, але не знаю районів. Ось мій бюджет.

Мені потрібно стільки-то спалень. Що ти порадиш? Які є компроміси? Або я хочу купити нову машину, але не знаю, ось мої потреби. Яку б ти порекомендував? LLM грають роль, але навіть тоді не очевидно, що це закінчиться на ChatGPT, а не на Carvana, у Carvana є вся інформація про кожну машину, Amazon запустив щось під назвою Rufus.

І якщо ти хочеш запитати Rufus, які кросівки купити чи щось таке, він дуже добре з цим справляється. Тож навіть тоді це не очевидно. Якщо я дивлюся на маркетплейси, в які ми інвестуємо, скільки трафіку приходить від LLM, це крихітна, крихітна, крихітна частка. Це 1%. Навіть не зараз. Чи зростає це? Звісно, але це більше забирає частку від Google, ніж від маркетплейсу.

Тож я не думаю, що вони руйнують маркетплейси, які є переможцями, що забирають більшість. Вони займаються виконанням замовлень, обслуговуванням клієнтів, у них є ліквідність тощо. Тому частка гаманця, яку можуть захопити LLM, не більша за частку гаманця, яку захоплює Google.

Прашант Чоубей: Зрозуміло. Так. Дякую, що поділився цим. І ти згадав, що визначив B2B маркетплейси як такі, що все ще перебувають на ранніх стадіях, правильно? То що робить B2B маркетплейси особливо привабливими зараз? І чим вони відрізняються від B2C маркетплейсів?

Фабріс Грінда: Причина, чому вони привабливі зараз, полягає в тому, що відбувається зміна поколінь, коли люди, які керували ними або керують RFP в хімічній компанії, були в шістдесят-сімдесят років, і вони виходять на пенсію, їх замінюють міленіали. І те саме відбувається в малому бізнесі. Власники цих малих підприємств виходять на пенсію. Їхні діти не переймають справу. Вони продають їх приватному капіталу.

І тому ці люди, які приходять, віддають перевагу використанню онлайн-інструментів та RFP, і вони намагаються зробити їх ефективнішими. Тож коли приватний капітал купує пральні, вони, очевидно, намагаються впровадити якомога більше інструментів, щоб зробити їх максимально ефективними, чи то програмне забезпечення для інвентаризації та управління автопарком, тощо, які хтось у віці 70 чи 60 років не використовував.

І тому є дуже гарна причина “чому зараз”. Тепер різниця з орієнтованими на споживача полягає в тому, що багато людей, які керують ними, зазвичай приходять з галузі. Тому що якщо вам потрібно створити зміну поведінки, вам потрібно, щоб Dow Chemical змінила спосіб купівлі чи продажу своїх нафтохімічних продуктів, допомагає, якщо ви були в галузі і можете піти поговорити з генеральним директором і сказати: “Гей, я створив це, ви точно повинні це використовувати.

Це заощадить вам багато грошей”, на відміну від ситуації, коли ви 23-річний випускник Стенфорда, правильно? Тому профіль – це скоріше 40-45-річна людина, яка приходить з галузі.

Прашант Чоубей: Зрозуміло. Так. Дякую, що поділився цим. Це, безумовно, цікава перспектива, і як ШІ фундаментально змінює захищеність маркетплейсів та мережеві ефекти?

Чи стають традиційні моделі менш цінними зараз, чи все залишається так само?

Фабріс Грінда: Ні, все залишається так само. Все ще переможець забирає більшість. І якщо у вас є ліквідність, ви не втрачаєте ліквідність. Якщо вже на те пішло, ШІ робить вас ще сильнішим, тому що, ось, дам вам приклад. Ми інвестори в модний маркетплейс у Європі під назвою Vinted.

Вони абсолютно руйнують ринок. У них близько 10 мільярдів GMV, мільярд чистого доходу, супер прибуткові. І тому вони вже були переможцями або лідерами в кожній з країн, де вони присутні. Потім вони додали ШІ для перекладу оголошень між, скажімо, польською, німецькою та французькою.

Тож тепер у кожній країні більше оголошень. Потім вони переклали розмови між покупцями та продавцями. Тож ви можете бути у Франції. Але ви насправді розмовляєте з продавцем у Литві. Ви навіть не усвідомлюєте цього. Вони інтегрували оплату та доставку, потім знизили витрати на обслуговування клієнтів, автоматизувавши його, потім автоматизували процес створення оголошень.

Отже, ти можеш зробити фото, і воно підкаже тобі назву товару, опис, категорію, ціну. Це спрощує процес. Тому зростає співвідношення відвідувань до оголошень. Зростає співвідношення відвідувань до покупок, а витрати на транзакції зменшуються. Це робить їх набагато ефективнішими. І тому переможці виграють ще більше.

За умови, що вони це приймуть, правильно? Якщо ти старомодний гравець, я підозрюю, що не був першим, хто впровадив ШІ, але швидкі транзакційні маркетплейси були дуже хорошими.

Прашант Чоубей: Абсолютно. Так. Це досить цікаво, як маркетплейси використовують ШІ, щоб стати ефективнішими та покращити свої внутрішні процеси, правда?

Інвестувавши на ранніх етапах у такі компанії, як Alibaba, Airbnb та Flexport, які зараз всі є величезними компаніями, правильно? До речі, що ти побачив у них такого, чого інші не помітили на тих ранніх етапах?

Фабріс Грінда: У кожному випадку це було по-різному. Я поїхав навчатися в Пекінський педагогічний університет у 94-му. Я вивчив мандаринську мову, і коли я запустив свою першу компанію, Aucland, кодовою назвою була Alibaba, тому я спробував купити доменне ім’я Alibaba.com у Джека Ма, який, очевидно, відмовив.

Я не знав, хто він такий, і я завжди здалеку стежив за Джеком і Taobao. І коли в 2009 чи 2010, 2011 році з’явилася можливість купити деякі акції, було досить очевидно, що у них було щось магічне. Вони щойно почали монетизацію. Було логічно інвестувати. Flexport, Браян – суперзірка, і ідея виправлення міжнародної логістики, яка є справді новою категорією, мала великий сенс і робила її ефективнішою.

Отже, B2B маркетплейс у чистому вигляді. А яку ще компанію ти згадував?

Прашант Чоубей: Так, Airbnb. Так. І

Фабріс Грінда: Airbnb, Airbnb дуже швидко, я зрозумів, що у них були глобальні мережеві ефекти, тому що люди подорожували міжнародно. І тому, коли вони вигравали в одній країні, вони починали вигравати в інших. І мені це сподобалося.

Я був користувачем Airbnb дуже рано і активним користувачем. Я здавав в оренду свої власні місця. Я орендував місця там. Я жив в Airbnb три роки. У 2012 році, коли я віддав все своє майно на благодійність, я жив в Airbnb з 2012 по 2015 рік. Тому для мене було очевидно, що я маю інвестувати.

Прашант Чоубей: Абсолютно. Дивовижні історії, правда? Ти інвестуєш у транскордонні маркетплейси та живу комерцію як ключові тренди 2025 року. Чому ти вважаєш, що саме ці сфери побачать прорив саме зараз?

Фабріс Грінда: Відбувається великий геополітичний зсув, правильно? Де людям доведеться переміщатися через холодну війну два між Росією, Китаєм, Іраном, Північною Кореєю з одного боку і Заходом з іншого, людям доведеться перемістити свої ланцюги поставок з Китаю.

І тому, очевидно, є тенденція до того, що я назвав французьким шорингом, переміщення ланцюга поставок з Китаю, в основному в Індію, і тому я інвестував у компанії в Індії, які намагаються експортувати і які допомагають забезпечувати запаси для міжнародних компаній, особливо в Європі та США.

Отже, Ziod є прикладом цього для одягу. Вони займаються RFQ, тому що, очевидно, дрібний виробник, який просто намагається виробляти одяг, він не дуже знає, як спілкуватися з Zara та H&M і відповідати на RFQ, і займатися митницею, доставкою та ціноутворенням. І тому Ziod робитиме все це за них і отримуватиме великі замовлення.

І тоді їм просто потрібно виконати виробництво. Отже, це приклад транскордонних маркетплейсів, де Індія сьогодні є найкращим місцем для покупок.

Прашант Чоубей: Абсолютно. А як щодо живої комерції?

Фабріс Грінда: Отже, жива комерція набагато більша в Китаї, ніж у решті світу.

В основному тому, що її просувають основні платформи. Так, Taobao Live становить близько 25 відсотків комерції на Taobao. А в США Amazon, eBay ніколи не запускали живу комерцію в значущому масштабі. І тому її перехопили такі платформи, як What Not, у певних категоріях. Але тепер ми бачимо більше випадків її використання.

Отже, ми інвестували в компанію під назвою Palm Street, і вони продають рідкісні рослини через живу комерцію, тому що має сенс купувати рідкісні рослини. Є історія навколо них, як за ними доглядати, звідки вони походять тощо, через цей засіб. І тому ми бачимо ці малі підприємства, які проводять два прямі ефіри на тиждень.

І вони в підсумку продають близько 10 000 на місяць у прямому ефірі. Отже, справи йдуть дійсно, дійсно добре. І тому це відбувається у все більшій кількості вертикалей, потроху.

Прашант Чоубей: Абсолютно. Так. Я спостерігаю, що різні країни чи регіони світу мають різні тенденції маркетплейсів чи комерції. Ти знаєш, як їхні покупки відрізняються залежно від регіону, з якого вони походять.

Гаразд. І у тебе є цей глобальний масштаб у твоїй інвестиційній діяльності, що ти можеш бачити ці тенденції в одному регіоні. І ти можеш сказати, бачиш, що, можливо, це повториться в інших регіонах також. І ти йдеш і інвестуєш рано в ці компанії. Це правильна оцінка того, як ти це робиш?

Фабріс Грінда: Так, це один із способів, як ми це робимо. Ми бачимо тенденцію в країні і ми думаємо: “О, це цікаво. Якщо це працює десь, ймовірно, це буде працювати і в іншому місці. Давайте подивимося, чи є еквівалент в іншій країні”. Це не те, щоб я сказав, що більшість того, у що ми інвестували, це більше інновації бізнес-моделей.

Додавання нових шарів нових різних підходів до дизайну маркетплейсу або бізнес-моделей чи ШІ. Ми робимо деякий міжнародний арбітраж. Ми думаємо: “О, жива комерція працює тут. Давайте зробимо це і в іншому місці”, хоча це не велика частка того, що ми робимо.

Прашант Чоубей: Зрозуміло. Так. Я просто подумав, що це була тема, тому що навіть OLX, там був Craigslist, який був суміжним з ним.

А потім ти побачив, що, добре, є інші ринки, які не охоплені жодними іншими гравцями. І там була можливість.

Фабріс Грінда: Так. Це точно була тема тоді. Але зараз більшість наших інвестицій в США, правильно? І в США тобі потрібно інновувати. Ти не можеш, там немає способу копіювати.

Більшість речей, в які ми інвестуємо в ці дні, це нові інновації, нові бізнес-моделі, нові підходи.

Прашант Чоубей: Це цікаво. Щось, що цікаво про маркетплейси, це те, що у них є точка перегину, де на ранніх етапах надзвичайно важко побудувати маркетплейс, тому що є дві сторони рівняння.

Принаймні дві, може бути і більше. І потім ти приводиш обидві ці сторони на платформу і змушуєш їх взаємодіяти змістовно, щоб обидві ці сторони отримували цінність від платформи, правильно? І спочатку це надзвичайно важко, проблема курки і яйця, як ти знаєш, правильно? Але після певного моменту це досягає точки перегину і починає жити власним життям, і тоді давай назвемо це PMF або щось таке. Але звідти воно вибухає, отже, як засновники, які знаходяться на ранніх стадіях вирішення цієї проблеми курки і яйця, починають цю платформу і приводять нових людей. Який ідеальний підхід GTM для них, який ти бачив, що стартапи в твоєму портфелі використовують, що ти можеш порадити їм.

Фабріс Грінда: Зазвичай ти починаєш зосереджуватися на пропозиції, тому що пропозиція фінансово мотивована бути на платформі. Якщо ти йдеш до продавця, ти кажеш: “Гей, у мене можуть бути покупці безкоштовно. Ти хочеш бути тут? Це безкоштовно”. Ну, якщо ти можеш взяти комісію, якщо це спрацює, більшість людей скажуть так. Але ключ – це курувати пропозицію, приносити дуже мало, але високої якості, що залучене.

Тому що уяви, я хотів би побудувати маркетплейс слюсарів у Делі. Я, ймовірно, міг би найняти команду, зателефонувати кожному з них, мати 100 відсотків з них на платформі, але тоді у мене немає попиту на них, тому вони не багаті. Вони будуть відсіюватися. Вони не будуть відповідати і так далі. Натомість ти береш одного в одному поштовому індексі.

Ти приносиш достатньо попиту, щоб він був дуже задоволений. І коли ти представляєш 25 відсотків його доходів, тоді ти приводиш ще одного. І так ти починаєш з пропозиції, приносиш попит, додаєш трохи більше пропозиції, приносиш попит, завжди узгоджуючи ці два. Найбільша помилка, яку ти можеш зробити як засновник маркетплейсу, це отримати так багато пропозиції, що твій попит, у тебе достатньо попиту, що коефіцієнт продажів дуже низький.

Отже, якщо ти продаєш вживані товари, у тебе є ліквідність. Якщо принаймні ймовірність продажу товару, який ти виставляєш, становить 20%, 25-20, 25 відсотків на нижньому кінці. Менше цього, у тебе, ймовірно, немає ліквідності. Якщо ти сервісний маркетплейс, ти хочеш представляти принаймні 20 відсотків заробітку праці на маркетплейсі.

І тоді у вас є відповідність продукту ринку. Це ще більше, тоді у вас є мережеві ефекти. Тоді у вас ще більше продавців, де у вас більше покупців і більше покупців з ними або продавців, поки ви не повинні зробити це реальністю, по суті.

Прашант Чоубей: Безумовно. Отже, тут ми маємо рішення проблеми курки та яйця, принаймні на маркетплейсах, спочатку з’являється високоякісна пропозиція, а потім ви будуєте на цьому і залучаєте покупців.

Фабріс Грінда: Це не правда. Тобто, це правда в 99 відсотках випадків. Є кілька випадків, коли ви спочатку робите попит; але в більшості випадків ви отримуєте пропозицію просто тому, що це легше отримати, правильно? Вони фінансово мотивовані бути там.

Прашант Чоубей: Безумовно. Я повністю згоден. Є один термін – ставка, правильно?

На маркетплейсах, це частка, яку ви візьмете від загального доходу, генерованого для постачальників на платформі, правильно? Як ви бачите це в ранні дні? Чи бачите ви маркетплейси, коли вони на ранніх стадіях. Знаєте, беруть меншу ставку від своїх постачальників, а потім, коли платформа зміцнюється, з’являється більше покупців.

Є більше цінності бренду. Тоді вони починають збільшувати цю комісію, і які загальні ставки на ранніх етапах, коли ще не встановлено, і потім на зрілій стадії. Скажімо, знаєш, не до рівня Airbnb, але навіть до того, яка стандартна ставка. Ти бачиш, як вони створюють у маркетплейсах.

Фабріс Грінда: Відповідь для нас – це залежить від того, як ти вимірюєш. Те, яку комісію ти можеш брати, ти вимірюєш еластичність попиту та пропозиції. І береш комісію з менш еластичної сторони. На більшості маркетплейсів ти береш від трьох до двадцяти п’яти відсотків комісії з боку пропозиції. Але є кілька випадків, де ти береш з боку покупця, тому що саме там вони отримують цінність.

Я хотів би брати плату з людей, які отримують цінність. Так, Vinted бере плату з покупців, тому що вони отримують цінність від умовного депонування та доставки. Але якщо ти забираєш вдома, вони стягують плату з продавців, які отримують вигоду від домашнього забору. Тепер, відповідаючи на твоє запитання, я б почав з низької комісії, але не нульової, тому що ти хочеш переконатися, що люди готові платити.

Більшість маркетплейсів на споживчому боці, я б почав з 10 з метою дійти до 15-20 у довгостроковій перспективі. На B2B боці все зовсім інакше. У деяких випадках ти не можеш брати жодної комісії, тому що замовлення надто великі, надто чутливі до ціни, що ти використовуєш різні моделі бізнесу.

Тому я буду. Тому що у тебе є маркетплейс, не обов’язково, щоб бізнес-модель була комісійною, бізнес-модель може бути самообслуговуванням реклами, правильно? Ми були інвесторами в компанії під назвою Top Sort, і вони дозволяють продавцям купувати рекламу для покращення розміщення, в деяких випадках 5 відсотків GMV через цю самообслуговувану рекламу.

Ти можеш продавати фінансування. Ти можеш продавати плату за розміщення. Так. Є багато способів монетизації маркетплейсу, з яких комісія – лише один з них. Тим не менш, якщо можеш, спробуй мати комісію, типові B2B комісії становлять 1-3%, можливо, доходячи до 5-7%, а типові споживчі комісії – 10, доходячи до 15-20.

Прашант Чоубей: Зрозуміло. Так. Дякую за те, що поділився цим. Це буде корисно для наших слухачів. Одна річ, яку я помітив, це те, що коли ці маркетплейси встановлені, візьмемо, наприклад, Airbnb, або візьмемо Zomato на індійському ринку в сфері їжі та ресторанів. Вони стають своєрідною монополією і досягають цієї стадії, правильно?

У маркетплейсах є лише один або максимум два переможці, що є тим, що інвестори люблять. Звісно. Але з точки зору споживача, маркетплейси також можуть почати ставати експлуататорськими на цій стадії, тому що оскільки ти контролюєш весь капітал бренду певної категорії, ти можеш вимагати будь-яку комісію, яку хочеш, і постачальники все одно матимуть.

Фабріс Грінда: Це не зовсім так. По-перше, через те, що існують природні монополії, тому що все більше покупців були ранжовані продавцями, більше продавців було ще більше покупців. Ось чому я думаю про захищену фірму LLM, тому що в кінці кінців навіть LLM просто відправить тебе до домінуючого монопольного провайдера. Ти не можеш просто прийти і взяти, що хочеш, тому що є точка, в якій це стає неекономічним бути на платформі, і ти стаєш вразливим до руйнування.

Люди, які брали занадто високу комісію, врешті-решт були зруйновані, правильно? Наприклад, причина, чому Taobao переміг у Китаї – eBay купив провідного гравця під назвою Each Net, 95 відсотків ринкової частки, але вони почали брати занадто високу комісію. Taobao забрав у них ринок. Те саме сталося з eBay в Кореї.

У них була компанія, і вона була зруйнована G Market з тієї ж причини. Вони взяли нижчу комісію. Тому існує природна справедлива комісія, яку люди витримають. Але ти не можеш просто взяти 100 відсотків, правильно, типу за визначенням, всі відсіються, тому я ставлю на це, це правда.

У тебе більше цінової влади, коли ти переможна природна монополія. Тож чи буде ця переможна природна монополія мати вищу комісію, ніж на початку, коли вона конкурентна? Звісно. Але чи буде вона повністю філіативною? Ні, вона буде достатньо високою. Настільки високою, наскільки можливо для них, щоб заробляти гроші, але не настільки високою, щоб створити можливість для когось іншого увійти.

Прашант Чоубей: Абсолютно. Дуже цікаво. І те, що ти також бачиш, давай візьмемо приклад Zomato в Індії. Зараз це публічна компанія, і вона торгується за величезною оцінкою, правда? І є дискусія навколо того, чи є ця оцінка обґрунтованою. Як ветеран у сфері маркетплейсів, який добре знає індійський ринок, особливо зсередини.

Як ти вважаєш, чи виправдано для Zomato, з їхнім розміром та брендовим капіталом, який вони створили, мати таку високу оцінку? Якщо так, то чи є з цього якісь висновки для компаній, які працюють на приватному ринку, і для їхніх оцінок? Чи має це якийсь вплив на це?

Фабріс Грінда: Дозволь мені почати з того, що я не інвестор на публічному ринку. Я не дивлюся на порівняння публічних ринків. Зазвичай я продаю, коли компанія стає публічною, бо втрачаю свій особливий доступ до засновника, розумієш? Коли компанія приватна, я можу зателефонувати генеральному директору і спитати: “Гей, як справи?”

Чи можу я допомогти? І так далі. Як тільки вони стають публічними, я, по-перше, Fidelity стає великим інвестором, і їм не дозволено давати мені жодної інформації. То яка моя порівняльна перевага як інвестора на публічному ринку? Нульова. Тому я продаю, коли вони стають публічними. Тепер, чому я міг би аргументувати, що компанія на кшталт Zomato повинна мати високу ціну. Знову ж таки, я не маю уявлення про їхні мультиплікатори. Я не знаю, яка у них оцінка. Я навіть не знаю, який відсоток проникнення онлайн-замовлення їжі в Індії, але я можу навести кілька історій, щоб виправдати надвисоку оцінку. По-перше, онлайн-замовлення їжі в Індії становить, скажімо, 10%.

Воно зросте до 50%, правда? Воно різко зросте. І це величезний ринок. По-друге, я можу уявити майбутнє, де граничні витрати на доставку їжі, з комбінацією дронів і самокерованих транспортних засобів та механізмів доставки, зменшаться до нуля. І тоді твоя маржа просто різко зросте.

Чи станеться це в найближчі три роки? Ні. Колись у наступні 10 років, ймовірно. По-третє, чи можу я уявити майбутнє, де на ринках з високою вартістю нерухомості, як-от Мумбаї чи Делі, якщо у вас достатньо темних кухонь. Що готують їжу за три хвилини, яку можна доставити безкоштовно дроном.

Ти можеш отримати надзвичайний обід, доставлений тобі за 10 хвилин. Це дешевше, ніж якщо ти захочеш піти купити продукти, і це може замінити ринок продуктів. І, можливо, ти навіть створиш будинки без кухонь у майбутньому. Так, я можу це уявити. Знову ж таки, чи станеться це через п’ять років?

Ні, через 10 років, напевно ні, може, більше 15-20, але я можу намалювати історію про те, як це може стати дуже, дуже, дуже великим і набагато прибутковішим, ніж сьогодні. Зараз це ймовірнісно. І чи заплатив би ти за цей майбутній потенціал сьогодні? Можливо, а може й ні. Але є причини, чому я особисто дуже оптимістично налаштований щодо доставки їжі в цілому, в Індії та на глобальному ринку.

Прашант Чоубей: Абсолютно. І остання частина питання була про те, чи мають приватні ринки, маркетплейси, які все ще приватні, але вже дозріли і знаходяться на шляху до IPO, але все ще залучають приватні раунди, якісь висновки з оцінок, які отримують на публічних ринках компанії на кшталт Zomato?

Фабріс Грінда: Ну, проблема в решті світу протилежна – оцінки на публічному ринку нижчі, ніж оцінки на приватному ринку. І тому компаніям важко виходити на біржу, бо вони залучили занадто багато грошей за занадто високою ціною. І вони не хочуть страждати від ганьби, виходячи на біржу за набагато нижчою ціною, ніж остання оцінка.

Отже, чим пізніша стадія стартапу, тим більш релевантними є сигнали публічного ринку. Тепер, якщо ти маркетплейс не в сфері їжі, наскільки релевантний мультиплікатор Zomato? Я не впевнений, що він настільки релевантний, чесно кажучи, через різний профіль, різний профіль маржі, Zomato – це тристоронній маркетплейс.

Є ресторани, споживачі, доставники, більшість маркетплейсів двосторонні, правда? Я не впевнений, що це було б настільки релевантно, але так, чи релевантні оцінки публічного ринку для пізніх стадій приватних компаній. Звісно. Більша проблема, як я сказав, у США протилежна.

Приватні занадто дорогі порівняно з публічними. І це створює, це ускладнює їм вихід на біржу.

Прашант Чоубей: Зрозуміло. Так. Має сенс. Для засновників, які сьогодні будують маркетплейси, які найбільші перешкоди їм потрібно подолати? На сьогоднішньому ринку, яких не було, коли ти будував OLX у той час.

Фабріс Грінда: Я б сказав, по-перше, зараз набагато легше будувати, ніж раніше, бо з no-code, low-code AI ти можеш побудувати що завгодно без грошей. Тому є набагато більше конкуренції, бо якщо у тебе є хороша ідея, її скопіюють, залучення клієнтів не очевидне, розумієш? Наприклад, вартість залучення клієнтів значно зросла.

І тому потрібно зрозуміти, як мати масштабований, повторюваний, стійкий канал залучення клієнтів. І мені байдуже, який саме. Це може бути платний. Це може бути органічний. Це можуть бути інфлюенсери, але це має працювати. Це має бути багатим, відтворюваним, я думаю, це досить складно. І потім, багато споживчих категорій вже зайняті.

Тому потрібно застосовувати дуже нові, інноваційні підходи або переходити в B2B.

Прашант Чоубей: Зрозуміло. Має сенс. Переходимо до мого останнього основного питання, перш ніж ми спробуємо завершити. Яке у тебе є одне суперечливе переконання щодо майбутнього маркетплейсів чи венчурного інвестування? З яким більшість людей не погодилася б.

Фабріс Грінда: Я думаю, більшість людей зараз такі: все про AI весь час.

І я думаю, що є бульбашка в AI, де так, AI змінить світ, але як і кожна інша технологічна революція, це займе набагато більше часу, щоб вплинути на світ, ніж люди думають, бо перш ніж уряд Індії розумно використовуватиме AI, чи якась велика масивна компанія, я думаю, пройде дуже, дуже, дуже багато часу, де точно уряд США і Франції, і так далі.

І це більшість ВВП, але в майбутньому, коли це буде застосовано, це трансформує суспільство більше, ніж люди можуть уявити. Це переоцінено в короткостроковій перспективі. Це недооцінено в довгостроковій перспективі. Але це як 10, 15, 20 років від зараз. І тому люди, я списав маркетплейси.

Тож зараз суперечлива річ – інвестувати в маркетплейси, що, вони, несуперечлива річ – інвестувати в AI. Суперечлива річ – інвестувати в маркетплейси як ставку на AI, бо я б краще займався прикладним AI, ніж насправді робив прямі LLM, які супер конкурентні за шалені ціни. Для мене це суперечлива ставка.

Багато людей такі: “О, маркетплейси вже всі зроблені”. І я не згоден. Якщо подивитися на B2B ланцюги поставок та МСП, ми маємо менше 5%, часто менше 1% проникнення, ми на нульовому дні. Все потрібно побудувати. І це трильйони і трильйони і трильйони доларів економіки, які потрібно оцифрувати.

Прашант Чоубей: Абсолютно. Так. Дякую, що поділився цим. З цим ми переходимо до раунду швидкого вогню, де я задам тобі шість швидких питань про інвестування, яке ти робиш, і ти маєш дати шість швидких відповідей, добре?

Фабріс Грінда: Давай!

Прашант Чоубей: Чудово. Отже, перше – в які сектори та регіони ти інвестуєш?

Фабріс Грінда: США, Європа, Індія, Латинська Америка. І сектори – будь-яка галузь через маркетплейси, бізнес з мережевим ефектом.

Прашант Чоубей: Добре. Яка типова стадія інвестування?

Фабріс Грінда: Кожна стадія складна, але ранні складніші, бо ти не маєш уявлення, чи робиш ти хорошу роботу чи ні протягом 10 років. Ти інвестуєш на посівній стадії, і компанії потрібно 15 років, щоб вийти на біржу.

Тож ти насправді не знаєш, чи готовий ти отримати це.

Прашант Чоубей: Добре. Але на якій стадії ти любиш входити як інвестор?

Фабріс Грінда: О, я люблю інвестувати на посівній та А стадіях.

Прашант Чоубей: Посівна та А, добре.

Фабріс Грінда: Посівна та А. Я роблю деякі B, я роблю деякі пре-посівні, але наш хліб з маслом – це посівна та А.

Прашант Чоубей: Зрозуміло. Зрозумів. Ти ведеш раунди?

Фабріс Грінда: Ми не ведемо раунди; ми дружній інвестор з доданою вартістю, який пише 12 чеків по 340 тисяч.

Прашант Чоубей: Добре, зрозумів. Наступне ти також покрив, що є типовим розміром. Наступне – де засновники можуть зв’язатися, якщо є прямий шлях?

Фабріс Грінда: Найкращий спосіб зв’язатися зі мною – це перейти на мій LinkedIn і надіслати мені email.

Я перегляну його, або, ще кращий спосіб – надіслати мені email, якщо у тебе є моя адреса, або якщо ти знаєш когось, хто мене знає, і ти отримаєш теплу рекомендацію, але якщо ти не можеш отримати теплу рекомендацію, йди на мій LinkedIn email, це спрацює.

Прашант Чоубей: Чудово. Де наші слухачі можуть стежити за тобою?

Фабріс Грінда: Найкращий спосіб стежити за мною, чесно кажучи, це мій блог, FabriceGrinda.com

Прашант Чоубей: Чудово. Я обов’язково додам це посилання в примітки до шоу нижче. Дуже дякую, що знайшов час для цього. Фабріс, було приємно мати тебе в подкасті, і я в захваті від усіх твоїх інсайтів про твій шлях і особливо про маркетплейси. Тож велике спасибі, і бажаю тобі успішного інвестування.

Фабріс Грінда: Дякую, що запросили мене.

Прашант Чоубей: Дуже дякую.